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Die Organisation von Controllern ist oft in der Form einer Stabs- oder Linienfunktion. Die Frage, ob die Controlling Stelle als Linien- oder Stabsfunktion einzurichten ist (also – vereinfacht gesagt – über Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen verfügen soll oder nicht), wurde in der Vergangenheit ausführlich diskutiert (einen Überblick über die Literatur gibt zum Beispiel auch das elementare Buch von James Amshoff).

In jüngerer Zeit etabliert sich folgende Lösung Die Controllingabteilung kann je nach Entwicklungsstand und Situation im Unternehmen sowohl als Stabs- als auch als Linieneinheit agieren, was davon abhängt, ob sie primär als Führungsunterstützung oder als Führungsleistung betrachtet wird.

Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang der Entwicklungsstand des Controllings im Unternehmen. Je vollständiger der Controller die Aufgaben wahrnimmt, desto stärker wird der Charakter einer Linieninstanz sein.

Typische Aufgaben eines Stabs sind Entscheidungsvorbereitung, Beschaffung und Auswertung von Informationen, Koordination von Teilplänen, Überwachung der Ausführung getroffener Entscheidungen. Ausgenommen gegenüber direkt unterstellten Mitarbeitern (Stabshierarchie) verfügen Stabsstellen nicht über Anordnungsbefugnisse, sie können jedoch im Interesse der Koordination über gewisse Richtlinienkompetenzen verfügen.

Diese Beschreibung scheint genau auf das Controlling zuzutreffen, und viele Autoren stimmen dem auch zu. Aber es gibt auch zahlreiche Einwände gegen entwickelte Controllingsysteme.

Vor allem die Argumentation von Mann hat in die Eingang gefunden hat:

  • Der Controller hat neben seinen Serviceaufgaben auch Entscheidungskompetenz, um beispielsweise bei gravierenden Abweichungen die Geschäftsleitung einschalten zu können.
  • Als Stab hätte sich das Controlling auf die Unterstützung der Vorgesetzten zu berufen, woraus ein Verlust an Autorität resultiert.
  • Die Tätigkeit des Controllers ist für das Unternehmen so wichtig, dass ein Anweisungsrecht unerlässlich ist.

Dazu kommt, dass der Controller ist für das Unternehmen so wichtig, dass ein Anweisungsrecht unerlässlich ist.

Dazu kommt, dass der Controller eindeutige Führungsleistungen zu erbringen hat

  • Der Controller ist für eine unternehmensweite Querschnittsfunktion verantwortlich und muss die für dieses Subsystem notwendigen Anordnungskompetenzen erhalten. Das organisatorische Kongruenzprinzip (Deckung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung) sollte soweit wie möglich eingehalten werden.
  • Bei einer Neueinführung von Controlling im Unternehmen kann es günstiger sein, zunächst eine Stabstelle einzurichten. Mit fortschreitender Entwicklung und Notwendigkeit erhält sie Linienbefugnisse, die vor allem in betrieblichen Krisensituationen erweitert werden.
  • Empirische Befunde sind hinsichtlich der Ausprägungen Stab und Linie zwar nicht deckungsgleich, weisen aber auf ein deutliches Übergewicht in Linieninstanzen hin.

Arbeitsteilung und Zusammenarbeit zwischen Controller und Manager

Aus den vorhergehenden Abschnitten ergeben sich einige wichtige Punkte für das Funktionieren der Achse Controller – Manager.

Die weitreichende und hochqualifizierte Ergänzungsfunktion des Controllers setzt selbständiges Agieren als gleichberechtigter Partner voraus. Die tatsächlichen Formen der Zusammenarbeit zwischen Controller und Manager sind situativ unterschiedlich ausgeprägt.

Sowohl Arbeitsteilung als auch Zusammenarbeit können organisatorisch formalisiert werden. Zur Darstellung der Arbeitsteilung bieten sich etwa Stellenbeschreibungen an, Zusammenarbeitsregelungen können durch Funktionsdiagramme oder auch durch Arbeitsablaufdarstellungen festgelegt werden. Diese eignen sich vor allem für Routinetätigkeiten an, bei komplexen und oder selten anfallenden Zusammenarbeitserfordernissen sollte die notwendige Flexibilität nicht durch zu viel organisatorische Formalisierung eingeschränkt werden.

Einbettung des Controllings in die Aufbauorganisation

Ausgangspunkte in einer Organisation sind:

  • Die vorliegende Entscheidung zugunsten eigener Controlingstellen
  • Zeitgemäßes Controllingverständnis im Unternehmen und Verständnis für die Aufgabenvielfalt eines entwickelten Controllings und
  • Eine Betriebsgröße, die die Errichtung mehrerer Controlling Stellen erfordert.