Die führenden Köpfe (Eigentümer, Top Management) haben die Aufgabe, eine Vision oder Mission zu erdenken und an ihre Mitarbeiter zu kommunizieren. Dazu ist es erforderlich, ein Bild von der künftigen Entwicklung der Gesellschaft und der Branche vor Augen zu haben. Ziel der Sinngebung ist es, dem Unternehmen in diesem Zukunftsbild eine klare, einzigartige und damit unverwechselbare Rolle zu geben. Diese Rolle bzw. Position bringt den Zweck und das Selbstverständnis des Unternehmens zum Ausdruck:

Wofür wollen wir stehen, was sind die zentralen Sachziele des Unternehmens? Die konsequente Kommunikation der aus der Vision oder Mission folgenden Leitsätze und das Vorleben der Verhaltensgrundsätze durch Eigentümer und Top-Management unterstützen die Sinnverwirklichung und sind notwendige Voraussetzungen für unternehmensweites Commitment. Sinngebung verlangt Freiraum für Kreativität und Offenheit gegenüber neuen Denkansätzen, Sinnverwirklichung fordert strikte Ausrichtung des Verhaltens nach den Unternehmensleitsätzen. Die strategische Planung bewegt sich innerhalb des Rahmens, der durch die normativen Unternehmensziele und Verhaltensgrundsätze vorgegeben ist.

Der Controller bildet mit den Zahlen die Basis für die Unternehmensstrategie

Ziel der Strategieentwicklung ist es, die Vision in klaren strategischen Zielen und Aktionen zu konkretisieren. Im Mittelpunkt der Strategieplanung steht die strategische Positionierung des Unternehmens auf Basis einer fundierten Unternehmens- und Umfeldanalyse sowie die Detaillierung der strategischen Pläne nach Geschäftsfeldern und Funktionen. Obwohl prinzipiell die Strategieformulierung unter Beachtung der normativen Ziele des Unternehmens zu erfolgen hat, ist auch der umgekehrte Weg vorstellbar. Die Ergebnisse der Unternehmens- und Umfeldanalyse können dazu führen, dass Unternehmenszweck und Selbstverständnis hinterfragt und neu formuliert werden. Gerade wirtschaftlich turbulente Zeiten verlangen aufgrund von weitreichenden Veränderungen im Unternehmensumfeld nach der Entwicklung neuer Unternehmensperspektiven.

Das wichtigste Instrument zur Vernetzung der normativen mit der strategischen Planungs- und Handlungsebene ist das strategische Leitbild, das neben normativen Grundaussagen auch strategische Motive beinhaltet.

Die strategische Planung muss in die operative Unternehmensführung übergeführt werden

Eine weitere Transformation ist zwischen strategischer und operativer Unternehmensführung einzurichten. Es ist sicherzustellen, dass die Ergebnisse der strategischen Planung in die operative Planung einfließen und zu entsprechenden operativen Maßnahmen führen. Die Umsetzung strategischer in operative Pläne und Handlungen hat eine inhaltliche und eine monetäre Dimension. Die inhaltliche Aufgabe besteht darin, die strategischen Sachziele und Aktionsprogramme in die operativen Maßnahmenplan einfließen zu lassen.

Die strategischen Festlegungen liefern Prämissen und Grundsatzziele für die operative Planung. Die monetäre Umwandlung der strategischen in die operativen Planungen erfolgt durch die konsequente Ausrichtung der operativen Budgets an den aus der Strategieplanung und –Bewertung gewonnenen finanziellen Eckdaten.

Die betrieblichen Instrumente und Methoden

Folgende betriebswirtschaftliche Instrumente und Methoden leisten einen Beitrag zur Überbrückung der Schnittstelle zwischen operativen und strategischen Controlling:

 

  • Strategische Budgets zur Kennzeichnung und Bereitstellung der finanziellen Ressourcen für die Strategieumsetzung
  • Target Costing zur marktorientierten und strategischen Produktkalkulation
  • Life Cycle Accounting zur mehrjährigen, -periodenübergreifenden Erlös- und Kostenrechnung
  • Benchmarking zur Identifikation von Leistungssteigerungspotentialen und wettbewerbsorientierten Zielplanung
  • Shareholder Value Analyse zur Quantifizierung von Strategien als Bindeglied zwischen qualitativer Strategieplanung und operativer Mittelfrostplanung

Besondere Koordinationswirkung zwischen normativem, strategischem und operativem Controlling entfalten die vertikalen Controllingfelder in der Planungs- und Steuerungspyramide. Das effektive und effiziente Controlling von Investitionen, Projekten und Prozessen verlangt gleichermaßen die Berücksichtigung normativer, strategischer und operativer Ziele und Sachverhalte. Die vertikalen Controllingdimensionen leisten dadurch in Bezug auf den jeweiligen Gegenstand der Planung und Steuerung einen wesentlichen Beitrag zur Überbrückung der Schnittstellen zwischen den drei horizontalen Planungs- und Handlungsebenen.

Die Verbindung der einzelnen Ebenen der Planungs- und Steuerungspyramide hat im Rahmen der Koordinationsfunktion des Controllings besondere Bedeutung. Durch die Wahrnehmung dieser Transformationsaufgabe etabliert Controlling ein System vermaschter Regelkreise im Unternehmen

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